Desde Cantabria hasta Aragón, el norte de España tiene un tejido empresarial único: industria con margen delgado, exportadores con riesgo de cambio, turismo estacional, logística en nodos de tránsito y agroalimentación con alta variabilidad. La gestión financiera de esas empresas no puede ser genérica.
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Cada región tiene sus sectores, sus retos y su lógica financiera. Trabajamos con pymes en las seis comunidades del norte con contenido adaptado a la realidad de cada mercado.
Base de operaciones de ControlNorte. Conocemos el tejido empresarial cántabro en profundidad: hostelería costera, industria auxiliar, servicios y construcción residencial. Presencia física siempre disponible.
55.000 pymes con raíces industriales profundas. Fabricación, metalurgia, construcción e instalaciones. Empresas que han sobrevivido a la reconversión y ahora afrontan el reto del relevo generacional con finanzas sin actualizar.
El mayor PIB per cápita de España. Máquina herramienta, aeronáutica, automoción, cooperativas Mondragón. Empresas potentes que a veces tienen una gestión financiera que no está a la altura de su facturación.
El cruce logístico de Europa. PLAZA, Stellantis, agroalimentación del Valle del Ebro. Empresas con volumen real que operan con márgenes muy delgados donde un error de imputación de costes puede hacer caer la rentabilidad.
Vino, agroalimentación, logística y distribución. Empresas con ciclos de maduración largos y alta estacionalidad que necesitan planificación financiera de campaña y acceso a financiación específica del sector.
Industria diversificada, agroalimentación, servicios y una de las tasas de internacionalización más altas de España. Empresas con estructura sólida que necesitan acompañamiento financiero para seguir creciendo.
Existe la tentación de contratar un CFO externo genérico —o uno con sede en Madrid— y aplicar las mismas recetas financieras que funcionan en empresas de servicios o tecnología de la capital.
El problema es que las pymes del norte tienen retos financieros muy específicos que no aparecen en los manuales generales:
Una empresa de fabricación en Avilés tiene cobros a 90 días y costes por referencia que hay que imputar bien. Un proveedor de Stellantis en Zaragoza financia stocks de seguridad durante tres meses mientras espera que le paguen. Una bodega riojana tiene su P&L en positivo pero su caja en negativo durante ocho meses del año. Una empresa exportadora vasca tiene exposición a riesgo de cambio que no gestiona nadie.
Esas empresas necesitan un CFO que entienda su contexto, no uno que llegue con una plantilla de Excel de Londres. ControlNorte nació en Santander precisamente para eso.
Sabemos analizar una estructura de costes industrial, imputar correctamente los costes indirectos por referencia y construir un modelo de rentabilidad que aguante una revisión de precio del cliente.
Las empresas exportadoras del norte tienen necesidades financieras específicas: cobertura de divisas, financiación de pedidos exportación, análisis de rentabilidad por mercado. No es lo mismo que una empresa que vende solo en España.
Hostelería, agroalimentación, turismo y bodega. Sectores donde el resultado anual puede ser positivo pero la tesorería se colapsa en determinados meses. Hay que planificarlo con meses de antelación, no gestionarlo cuando ya duele.
Santander está a 1h de Bilbao, a 1,5h de Oviedo, a 2h de Logroño. Podemos estar presentes cuando hace falta. Y cuando no hace falta, la gestión remota funciona igual de bien — que es la mayor parte del tiempo.
No todas las empresas del norte tienen el mismo problema financiero principal. Aquí tienes el mapa de los retos más frecuentes según la región y el sector.
| Región / Sector | Reto financiero principal | Indicador crítico | Palanca de mejora |
|---|---|---|---|
| Cantabria · Hostelería | Estacionalidad: julio-agosto no genera suficiente colchón para el invierno | Cash flow mensual por temporada | Planificación de tesorería anual con buffer de temporada baja |
| Asturias · Fabricación | Cobros a 60-90 días con costes fijos de producción inmediatos | DSO (días de cobro) y capital circulante | Optimización del ciclo de cobro + línea de descuento comercial |
| Asturias · Construcción | Costes de obra que se desvían del presupuesto sin detección temprana | Margen real por obra vs margen presupuestado | Control de costes por obra con seguimiento semanal |
| País Vasco · Automoción | Revisión de precio anual de los OEMs sin modelo que simule el impacto | Margen por contrato después de revisión de precio | Modelo de rentabilidad por contrato con escenarios de precio |
| País Vasco · Exportación | Margen en euros correcto pero destruido por variación de cambio | Margen ajustado por divisa y mercado | Política de cobertura de riesgo de cambio por mercado |
| Aragón · Logística | Rutas o clientes que generan volumen pero destruyen margen | Coste por km / margen por ruta y cliente | Análisis de rentabilidad por ruta y renegociación o abandono de las deficitarias |
| Aragón · Agroalimentación | Variabilidad de materias primas que destruye margen en campaña mala | Margen por campaña vs presupuesto | Cobertura de materias primas y política de precios con actualización trimestral |
La mayoría de los servicios de consultoría financiera hacen el diagnóstico y luego mandan un informe. Nosotros hacemos el diagnóstico, lo implementamos y nos quedamos para medir los resultados.
El servicio tiene más sentido cuando se dan algunas de estas situaciones:
Hay suficiente complejidad financiera para que el servicio sea rentable, pero todavía no justificas un director financiero interno a tiempo completo (que cuesta entre 70K y 180K€/año según la región).
Tu contable lleva la contabilidad legal y hace las declaraciones. Pero nadie analiza la rentabilidad real, nadie hace previsión de tesorería y nadie te ayuda a decidir si el siguiente contrato es rentable o no.
Las ventas van bien, el equipo trabaja, pero el resultado neto cada año es menor. Hay algo que se está escapando y no tienes los instrumentos para localizar exactamente dónde.
Refinanciación, nueva línea de crédito, aval para una licitación o reestructuración de deuda. Para esas conversaciones, necesitas presentarte con datos y argumentos, no con el balance que te imprime el gestor.
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