El grupo había abierto su cuarto restaurante en 2023 con grandes expectativas. Era el local más grande del grupo, ubicación premium en Bilbao, concepto diferenciado. Pero a los 18 meses de apertura, la sensación del dueño era la misma que antes de la apertura: "algo no funciona, pero no sé qué".
La facturación total del grupo había crecido un 32% con la incorporación del cuarto local. Pero el EBITDA del grupo había caído de €248K a €191K. Más facturación, menos beneficio. Y sin información mensual por local, era imposible entender de dónde venía el problema.
La gestión financiera del grupo era prácticamente inexistente: el gestor hacía las cuentas anuales de cada sociedad (habían creado una sociedad independiente para el nuevo local), pero no había reporting consolidado del grupo ni análisis de rentabilidad por local. Las decisiones de compra de materias primas las tomaba cada jefe de cocina de forma independiente.
La primera tarea fue construir un P&L por local para entender la contribución real de cada uno al grupo. Los datos que aparecieron fueron reveladores:
| Métrica | Local A (origen) | Local B | Local C | Local D (nuevo) |
|---|---|---|---|---|
| Facturación | 1.050K€ | 870K€ | 680K€ | 1.200K€ |
| Food cost % | 31% | 33% | 41% | 38% |
| Personal / ventas | 28% | 31% | 37% | 42% |
| Margen de contribución | 41% | 36% | 22% | 20% |
| Coste fijo local (alquiler+gastos) | 145K€ | 120K€ | 98K€ | 220K€ |
| Resultado neto local | +€286K | +€193K | –€49K | –€76K |
El diagnóstico era claro: dos locales generaban €479K de resultado positivo. Los otros dos destruían €125K. El resultado neto del grupo era positivo solo porque los locales A y B aguantaban el peso.
El cuarto local tenía el coste de personal más alto del grupo porque al ser el más grande (200 cubiertos) necesitaba una estructura mayor. Pero nunca alcanzó el nivel de ocupación necesario para amortizar esa estructura. El punto muerto del local D requería una ocupación media del 78% — y la real estaba en el 52%. Un problema de concepto y dimensionamiento, no de operativa.
Cada jefe de cocina compraba a sus propios proveedores de forma independiente. No había centralización de compras ni volúmenes negociados. El Local C y el Local D compraban materias primas a precios entre un 12% y un 18% más caros que el Local A (que sí tenía un jefe de cocina con experiencia en negociación de compras).
Además, el Local D tenía mermas de producto del 14% (pérdidas en almacén, caducidades, preparaciones que no se usaban) vs el 7-8% del Local A. Un problema de gestión de inventario y planificación de menú.
Lo primero fue tener visibilidad. Configuramos un P&L mensual por local y consolidado del grupo, con seguimiento semanal del food cost (inventario inicial + compras – inventario final) por local. Herramienta: hoja de Google Sheets conectada a los TPVs. Sin inversión en software nuevo.
Creamos una política de compras centralizada para el grupo: 6 proveedores clave (carnes, pescado, verduras, lácteos, bebidas, panadería) negociados a nivel de grupo. Los jefes de cocina mantienen libertad creativa para el menú, pero las compras de estos 6 categorías van por el acuerdo central.
El ahorro medio fue del 11% sobre el coste de estas categorías, que representaban el 68% del food cost total. Equivalente a 2,3 puntos de food cost en los locales que más lo necesitaban.
Analizamos la rentabilidad de cada plato del menú (precio de venta vs coste de producción real). Identificamos que el 40% de los platos representaba solo el 12% de los pedidos pero consumía una proporción desproporcionada del inventario de materias primas perecederas. Simplificamos el menú del Local C y del Local D eliminando los platos de alta complejidad y baja popularidad.
Las mermas del Local D bajaron del 14% al 8,5% en tres meses — directamente a food cost.
El Local C tenía una pérdida anual de €49K. Pero más importante: el análisis de tendencia mostraba que la situación empeoraba. El barrio había cambiado, la competencia era mayor, y las mejoras de food cost que podíamos implementar no eran suficientes para convertirlo en rentable.
La decisión de cerrar fue difícil emocionalmente — era el segundo local que habían abierto, tenía historia para el dueño. Pero los números eran inapelables. El cierre ordenado (esperar el fin del contrato de arrendamiento, mantener el equipo hasta la fecha, comunicar con antelación) se ejecutó en el mes 6.
Resultado inmediato: eliminación de €49K de pérdidas anuales y liberación de la atención directiva que ese local consumía desproporcionadamente.
El Local D tenía una ratio personal/ventas del 42% — muy por encima del 28-31% de los locales rentables. La causa: una plantilla diseñada para una ocupación del 78-85% que nunca llegaba.
Rediseñamos la estructura de turnos con horarios más flexibles (más uso de contratos a tiempo parcial, reducción de horas fijas), ajustamos el tamaño del equipo de sala para las franjas con menor demanda y renegociamos el turno de cocina. En 4 meses, el ratio personal/ventas del Local D bajó del 42% al 34%.
Con el food cost bajado de 38% a 30%, el personal/ventas de 42% a 34%, y con un concepto de menú más claro y operativamente más eficiente, el Local D comenzó a generar resultado positivo en el mes 9. Al cierre del mes 12, generaba +€72K anualizados.
| Métrica | Antes | Después (mes 12) | Variación |
|---|---|---|---|
| Food cost medio del grupo | 35,8% | 26,9% | –8,9 pts |
| Ratio personal/ventas Local D | 42% | 34% | –8 pts |
| Locales en resultado positivo | 2 de 4 | 3 de 3 | 100% rentables |
| Resultado Local C (cerrado) | –€49K/año | €0 (cerrado) | +€49K |
| Resultado Local D | –€76K/año | +€72K/año | +€148K |
| Ahorro compras centralizadas | — | — | +€87K/año |
| EBITDA grupo anualizado | €191K | €471K | +€280K (+147%) |
"La decisión de cerrar el Local C fue la más difícil que he tomado en mi carrera profesional. Pero era la correcta. Y nunca la hubiera tomado sin tener los números claros delante. El CFO externo me dio la información y me acompañó en el proceso. Eso no tiene precio."— Dueño del grupo, restaurantes en Bilbao y área metropolitana
El P&L consolidado del grupo puede ser positivo mientras algunos locales destruyen valor. Sin ver los números por separado, es imposible tomar decisiones correctas sobre dónde invertir y dónde desinvertir.
En hostelería, el food cost es directamente la primera línea de impacto en rentabilidad. Centralizar las compras es la acción con mayor ROI y más rápido de implementar en grupos de más de 2 locales. En este caso, generó €87K anuales de ahorro en menos de tres meses.
Mantener abierto el Local C habría seguido consumiendo €49K anuales más la atención directiva que restaba recursos a los locales rentables. La decisión de cerrar, bien ejecutada, liberó recursos humanos y financieros que contribuyeron a la mejora del Local D.
El primer paso es construir la visibilidad financiera. El diagnóstico gratuito incluye una evaluación de qué información financiera tienes y cuál necesitas para gestionar bien el negocio.
Solicitar diagnóstico gratuito