En la industria, el margen se gana o se pierde en el proceso de producción. El coste por unidad, la tasa de ocupación de la planta, el desperdicio y la gestión de stocks son el negocio. Un CFO que no entiende eso no puede ayudarte.
KPIs industriales
En industria, el reporting financiero genérico no es suficiente. Necesitas métricas específicas de la producción conectadas con los resultados financieros.
Coste total de producción dividido por unidades producidas. La métrica más básica y la más frecuentemente mal calculada.
Margen bruto real por referencia o familia de producto. No todos los productos son igual de rentables — y pocos lo saben.
Tasa de utilización de la capacidad instalada. La maquinaria parada tiene coste fijo aunque no produzca.
Material desperdiciado como porcentaje del material consumido. En muchas industrias, reducir la merma un 2% equivale a subir el margen 1,5 puntos.
Separado en materias primas, work-in-progress y producto terminado. Cada día de inventario tiene coste financiero real.
Ratio que indica si la empresa está invirtiendo lo suficiente para mantener su base productiva o está "viviendo" de activos que se deterioran.
Subsectores donde tenemos experiencia directa:
Problemas más frecuentes
La contabilidad da un coste de ventas global. Pero no dice cuánto cuesta producir cada referencia. Sin esa información, es imposible saber qué productos tienen margen y cuáles lo destruyen.
"Necesitamos la máquina nueva" es la frase más cara que se puede decir en una empresa industrial sin haber calculado el payback real. Muchas inversiones de capex se aprueban sin el análisis financiero que las justifica.
Almacenes llenos de materias primas, producto en curso y terminado que representan meses de circulante inmovilizado. La optimización del inventario puede liberar entre el 15% y el 30% del capital invertido.
Empresas que calculan el precio multiplicando el coste de material por un factor fijo sin incluir mano de obra directa, mermas, costes indirectos de fabricación ni costes de estructura. Venden y pierden dinero sin saberlo.
La industria cobra a 60-90 días y paga a 30-45. Ese descalce genera una necesidad de circulante permanente que se financia con pólizas caras en lugar de optimizar el ciclo.
Muchas empresas industriales tienen costes indirectos de fabricación (mantenimiento, energía, supervisión) que se reparten entre productos de forma arbitraria. El resultado: productos que parecen rentables no lo son, y viceversa.
Qué hacemos
Diseño e implementación de un sistema de costes que asigna correctamente materiales, mano de obra directa y costes indirectos a cada producto o referencia. La base de todas las decisiones de pricing y mix.
Ranking de rentabilidad de todas las referencias activas. Identificación de productos con margen negativo, productos estrella y oportunidades de mejora de precio.
Modelo de retorno de inversión para cada decisión de capex: payback, TIR, VAN. Evaluación de compra vs leasing vs renting. Presentación al banco si la inversión requiere financiación.
Análisis de la rotación de inventario por categoría, identificación de stocks obsoletos, propuesta de modelo de reposición óptima y reducción del capital circulante inmovilizado en almacén.
Reducción del DSO (Days Sales Outstanding): confirmación de crédito con clientes, factoring, anticipos. En industria, bajar 15 días el cobro puede liberar entre €50K y €200K dependiendo del volumen.
Cuadro de mando con KPIs de producción y financieros integrados: coste unitario real vs estándar, ocupación de planta, margen por línea de producto y previsión de tesorería.
| Opción | Ventaja | Cuándo tiene sentido |
|---|---|---|
| Compra al contado | Sin coste financiero, activo propio | Caja disponible, activo estratégico a largo plazo, precio de compra favorable |
| Leasing financiero | Conserva caja, deducible fiscalmente | Activo necesario a largo plazo, empresa con buena capacidad de endeudamiento |
| Renting | Cuota fija, mantenimiento incluido, sin riesgo de obsolescencia | Activos con alta obsolescencia tecnológica o uso intensivo con mantenimiento caro |
| Subcontratación | Sin inversión, coste variable puro | Volúmenes bajos o irregulares, tecnología no crítica, activo no diferenciador |
Caso real
28 empleados, 3,8M€ de facturación, 14 líneas de producto para clientes de automoción, electrodomésticos y construcción. El problema: el margen bruto global era del 22% pero la empresa nunca generaba caja suficiente para crecer. Al analizar línea por línea, encontramos que 4 referencias (el 18% del volumen) tenían margen real negativo cuando se incluían correctamente los costes de cambio de molde y set-up.
Implementamos un sistema de costes por referencia que imputaba correctamente los tiempos de set-up, los desechos de arranque y el coste de almacenamiento de moldes. Con esa información, subimos precios en las referencias no rentables (2 aceptaron, 2 clientes se fueron) y liberamos capacidad para referencias con mejor margen.
Preguntas frecuentes
Tenemos experiencia en metal y componentes metálicos, plástico e inyección, madera y mueble, alimentación fabricada, química y materiales de construcción, componentes de automoción y maquinaria. En todos estos sectores el patrón de retos financieros es similar: control de costes de producción, gestión del capex y tesorería con ciclos largos.
Hacemos el análisis de retorno de la inversión (ROI, payback, TIR) de cada decisión de capex, evaluamos si es mejor comprar, financiar con leasing o alquilar, y construimos el modelo de flujos de caja que demuestra — o refuta — la rentabilidad de la inversión antes de comprometerse.
Sí. Proveedores de automoción Tier 1 y Tier 2 tienen retos financieros específicos: plazos de pago marcados por el OEM, gestión de utillaje y herramientas, variabilidad de volumen por cambio de modelo, arranques de producción con costes de validación. Tenemos experiencia en esa realidad.
Desde 650€/mes para empresas industriales hasta 1M€ de facturación. El plan más habitual para pymes industriales (entre 2M€ y 10M€) está entre 1.200€ y 2.200€/mes dependiendo de la complejidad y la dedicación necesaria.
Si la respuesta no es un número concreto por referencia, hay un diagnóstico que hacer. El análisis inicial es gratuito.
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